Představte si, že máte tým o čtyřech lidech:

Je to tým vývojářů a řeší, jak dlouho bude potřeba zavést nějakou novou funkcionalitu na web. Diana si myslí, že to bude trvat 10 hodin.

Ale první je na řadě Adam, Bára a Cyril, takže nahlas řeknou svoje odhady:

Co ale myslíte, že teď řekne Diana?

Tipněte si. Dozvíte se to na konci článku. Teď si pojme ale říct příběh.

Příběh o experimentu, který vešel do dějin

Náš příběh začíná roku 1951. Doktor psychologie Solomon Asch provádí experiment, který vejde do dějin. A také vám pomůže dělat lepší týmová rozhodnutí.

Test zraku? Jenom zástěrka

Když děláte experimenty v oblasti psychologie, často lidem neřeknete, že to je psychologický experiment, abyste nezkreslili chování lidí. Stejně tak tomu bylo i v případě tohoto legendárního experimentu.

Peter byl mladý muž, který se právě přihlásil na tento experiment. A oni mu řekli, že se jedná o test vizuálního vnímání délky linek. Probíhalo to následovně. Peter přišel a viděl, že tam je velká lavice, kde je šest míst. Už tam bylo pět mužů a on si sedl na to předposlední, páte místo:

Profesor Asch vždycky pak na tabuli ukázal úsečku nějaké délky. A ukázal jakoby pro srovnání tři jiné úsečky různých délek – úsečku A, úsečku B a úsečku C a úkolem respondentů mělo být podívat se na tu ukazovanou úsečku, porovnat její délku a říct, jestli odpovídá úsečce A, úsečce B nebo úsečce C.

To vypadá jednoduše, že? Trik byl v tom, že kromě Petera všech těch pět dalších účastníků byli herci najatí panem Aschem, aby odpovídali ne vždy správně.

Na začátku probíhal experiment poměrně poklidně. Ty příklady na porovnávání délky úseček nebyly příliš složité. Sami vidíte, že je velmi jednoduché porovnat ty délky. A málokdo by odpověděl špatně.

Takže první dvě kola, u prvních dvou obrázků, se všichni shodli na stejné délce, dejme tomu A. Takže od prvního mluvili a říkali: „A, A, A, A, A, A.“

A pak se stalo něco divného

Ale ve třetím kole se začalo dít něco divného. Těch pět herců bylo totiž navedeno k tomu, aby dali špatnou odpověď.

Obrázek vypadal takto:

Účastníci začali jeden po druhém odpovídat. Začali herci:

– B
– B
– B
– B

Ale pak byla odpověď na Peterovi. A Peter si v hlavě říká: „Co se to děje?“

A nakonec řekl taky B.

Proč lidi popřou to, co vidí na vlastní oči?

Jak je to možné, že se člověk nechá takto snadno ovlivnit tím, co říkají ostatní?

Asch zjistil, že ve 37 % případů tohoto experimentu se lidé nechali zviklat skupinou a popřeli to, co viděli na vlastní oči. A místo toho řekli špatnou odpověď. To je naprosto neuvěřitelné.

Asch pak při dalším zkoumání zjistil, že existují dva základní důvody, proč jdou lidé se skupinou, proč nastává tak zvaná konformita.

První případ je, že lidé často opravdu uvěřili, že ta skupina má pravdu. Jenom si mysleli, že opravdu špatně vidí. A tak říkali: „No dobře, já se asi pletu. Raději řeknu B. Všichni říkají B, tak mají asi pravdu, tak já taky řeknu B.“

Druhý případ je, že ti účastníci věděli, že správná odpověď je A. Ale říkali si: „Proč bych se měl lišit? Proč bych měl dělat něco jiného než ostatní? Proč bych měl dávat jinou odpověď?“ Nechtěli totiž zažít ten diskomfort jít sám proti skupině. Tomuto se říká normativní konformita.

Zajímavé je to v tom, že Asch zkoumal ještě různé varianty tohoto pokusu. Jak jsem říkal, když všech pět lidí v tom třetím pokusu dalo tu stejnou špatnou odpověď, tak se zviklalo 37 % lidí. Pokud byl ale z těch pěti lidí jeden, který dal tu správnou odpověď, tak se nechalo zviklat jenom 5 % lidí. Takže jakmile proti vám nejde jednomyslně ta skupina, jakmile tam máte jednoho spojence, tak je pro vás mnohem snazší nejít s tím hlavním mainstreamovým populárním pohledem na věc.

On se jich pak profesor Asch ptal, jestli je to ovlivnilo v jejich rozhodování, že tam byl někdo druhý, kdo odpovídal stejně. A všichni lidé svorně říkali, že je to určitě neovlivnilo.

Psaní na papír změnilo vše

Pak je tam ještě jedna varianta pokusu, kdy se tomu Peterovi nebo někomu jinému řekne, že přišel pozdě. A že své odpovědi nebude říkat nahlas, ale bude je psát na papír. Tím se vlastně odfiltruje ta normativní konformita. Tím, že to píše na papír, tak ostatní nevidí, co píše. A tím pádem není pod tím stresem, že se na něj budou divně koukat. A v tomto případě ta konformita klesá až o 2 třetiny. Jenom tím, že to píšete na papír.

Video z Ashova experimentu, o kterém je řeš

Máme strach z odmítnutí

Já věřím, že za tím stojí náš vrozený strach z odmítnutí. To je téma, o kterém jsem psal ve článku o adaptabilitě. My jsme totiž naprogramováni, abychom se báli jít proti skupině, abychom se báli být nepopulární. Protože tehdy to opravdu znamenalo možnou smrt. Ta tlupa musela držet pohromadě, lidé si vzájemně pomáhali. Když jste byli nějací divní, měli jste divné názory, dělali jste divné věci, tak vás ta tlupa vyčlenila a sami v pralese jste pak umřeli. Být nepopulární bylo tehdy riziko smrti. Takže proto se toho tak moc bojíme.

Kolik je fazolí ve skleničce?

Je ale třeba připomenout, že drtivá většina účastníků těchto experimentů se nenechala zviklat tou skupinou. Takže ten efekt není tak silný. Ale i těch 37 % lidí, co se nechali ovlivnit, tak v tomto byznysovém prostředí to může být poměrně škodlivé. A to třeba v situaci, kdy musíte v týmu něco společně odhadovat. Třeba jak dlouho bude trvat projekt nebo jeho část? Kolik peněz bude něco stát? Nebo jak dobrý a efektivní je nějaký nápad, nějaké řešení?

Lidé jako skupina jsou velmi dobří v odhadech. Často je citovaný experiment, že nechali lidi odhadnout, kolik fazolí je ve skleničce od okurek. Ty jednotlivé odhady nebyly moc přesné. Ale když zprůměrujete odhady několika lidí, tak ten průměr je velmi blízký té konkrétní hodnotě. Je tedy dobré, když lidé jako celek dají hlavy dohromady. Ale nesmí se vzájemně ovlivňovat. Řeknu vám příklad.

Co s tím: Jak se v práci nenechat zvyklat

Pojďme zpět k našemu původnímu příběhu o našich vývojářích:

Diana se rozmýšlela, a nakonec odpověděla takto:


Diana, která si původně myslela 10 hodin, tak řekne: „No, já si myslím, že to bude trvat 5 hodin.“ Takže se nechala ovlivnit a řekla číslo, které nedává žádný smysl a kompletně zkresluje ten odhad.

Je to velmi častá situace. Tady s tím odhadováním se potýkají třeba právě vývojáři v agilním řízení projektů a nejen v něm, když potřebují velmi často a velmi přesně odhadnout, jak dlouho bude něco trvat.

Tak, jak jsme si to popisovali, že lidé nahlas říkají svoje odhady, to není dobré řešení. My potřebujeme nějakým způsobem stlačit tu konformitu směrem k nule. Existuje takové gamifikované řešení, které se někdy používá v tom agilním světě. Jmenuje se to planning poker.

Funguje to tak, že když se řekne, jak dlouho bude něco trvat, tak vývojáři mají před sebou karty s různými hodnotami. Používají se různé techniky, od bodů přes složitosti. Dejme tomu, že pro zjednodušení je to počet hodin. Je tam třeba 1, 3, 5, 7, 10, 20 hodin. A oni vždycky ve stejnou chvíli zvednou kartu. Aby se nemohli ovlivnit, tak vždy sáhnou na tu kartu, nedívají se, co ostatní. Všichni v jeden moment zvednou tu kartu a podívají se na to. Tím se vlastně navzájem neovlivňují.

Neříkejte to nahlas

A teď je důležité, co následuje v tom dalším kroku. Když tedy vyjdou ty odhady, jak jsme říkali, že nám to vyjde na 2 hodiny, 3 hodiny, 1 hodinu a 10 hodin, tak výsledek by neměl být takový, že ten tým to zprůměruje a řekne si, že v průměru to vychází na 3 hodiny, tak dáme 3 hodiny.

Pokud jsou tam totiž takové velké rozdíly, jako že ta Diana řekla, že to je 10 hodin, přitom ostatní si mysleli, že to je mnohem míň, tak to může mít dva důvody.

  • Buď ta Diana je zkušenější, ví víc než ostatní a tím pádem třeba tuší, že je tam nějaká složitost, o které ostatní nevědí.
  • Anebo naopak je Diana méně zkušená a nezná nějaké fígle a triky, jak to udělat efektivně.

V této situaci je tedy potřeba, aby ten tým spolu diskutovala navzájem si objasnil, proč hlasovali tak, jak hlasovali, a opakovali hlasování. Kakmile už dojdou ke konsenzu, jakmile dávají číslo, které je podobnější, tak se může pokračovat.

I vás se to týká

I přestože nejste v oboru vývoje softwaru, tak často nějaké věci odhadujete, hodnotíte nápady, hodnotíte varianty.

Já třeba ve světě Lean Six Sigma a procesní inovace často řeším s týmem odhady na otázky typu:

  • Jak účinné to řešení bude?
  • Jak dlouho ho bude trvat zavést?
  • Jaká je pravděpodobnost, že se stane toto riziko?
  • O kolik času nás toto riziko zdrží?

Když tady o tom diskutujete, úplně bohatě stačí, že si dáte s týmem nějakou stupnici, kterou si dobře definujete. Třeba od 1 do 5:

Pak odhadnete délku zdržení. A když právě dojde k těm nesrovnalostem, tak o tom diskutujete a hledáte tu správnou informaci společně a hlasujete znovu.

Takže můžete na to použít nějaký Excel, nějakou tabulku, nějaký formulář, kde budete tajně psát, aby nedošlo k té konformitě.

Taková drobná věc, takovýto drobný hack, takováto drobná změna v tom, jak pracujete ve vašem týmu, vám může pomoct dělat výrazně lepší rozhodnutí, výrazně lepší odhady.

Líbilo?

Jestli se vám články líbí, rád vám každý čtvrtek pošlu přehled těch nových za předchozí týden:

Autor Jiri Benedikt

Trenér dovedností budoucnosti: Design thinking, Lean, Digi skills. Pomáhám lidem tvořit a růst v digitální době. Chodím po horách, lezu po skalách, ležím v knížkách.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.