V roce 1895 došel britský matematik Lord Kelvin k závěru, že „létající stroje těžší než vzduch nejsou fyzicky možné“.

V roce 1939 vyšel v The New York Times úvodník, ve kterém se psalo: „Televize nikdy nebude vážným konkurentem pro rádio. U televize totiž lidi musí sedět a mít oči přilepené na obrazovku. Průměrná americká rodina na toto nemá čas.“

Proč je pro nás někdy tak těžké pochopit, co je možné? 

V tomto článku bych se rád bavil o změně ve firemním prostředí. Žijeme ve světě, kdy se firmy prostřednictvím inovačních projektů snaží měnit samy sebe, aby uspěly, protože i svět kolem se mění. Probíhají různé digitalizace, agilní transformace, automatizace a robotizace. Některé jsou povedené a úspěšné, jiné po dlouhých bolestech v tichosti umírají v ústraní. Všechny tyto projekty mají ale jedno společné. Silný odpor zaměstnanců.

10% energie na realizaci, 90% na přesvědčení lidí

Proč nevěří, že to bude fungovat a snaží se změně všemožně zabránit? Rád bych nyní s vámi sdílel pár postřehů, co jsem právě v těchto situacích vypozoroval. Odporu jsem zažil hodně. Posledních 11 let pomáhám firmám s inovačními projekty. Buď jako projektový manažer, nebo člen projektového týmu, stále častěji ale spíše školím jejich lidi na to, jak se inovační projekty dělají. Školím metodu Design thinking pro projekty inovací zaměřené na člověka, zlepšování customer experience, vývoj nových produktů a služeb. A také Lean Six Sigma, což je zas taková kuchařka na projekty, které pomáhají firmě dělat věci lépe, rychleji, levněji a flexibilněji.

Součástí Lean projektů jsou třeba různé automatizace, robotizace, ale hlavně je to i příležitost naučit lidi úplně jinak myslet a pracovat – zmapovat procesy, navrhnout změny, naprogramovat robota.

To jsou věci, které reálně z mé zkušenosti tvoří 10 % úsilí. 90 % energie pak obvykle spotřebujete jako inovační manažer komunikací s cílem přesvědčit lidi, že změna bude fungovat, je potřebná, má smysl a firmě pomůže. A kdo toto umění mluvit s lidmi zvládne, tomu se podaří doopravdy něco změnit.

Někdy je na vině projekt samotný

Ještě něco je potřeba zmínit. Hodně inovačních projektů ve firmách je odsouzených k záhubě už od začátku – špatně nastavených, zpackaných, nesmyslných. Tam bývá opačný problém, že ty projekty firmy obvykle nezastaví včas. V tomto díle se chci ale bavit o projektech, které jsou dobře nastavené a řízené, ale stejně je proti nim vždy odpor.

Jak se tedy lidé obvykle v praxi chovají? Představte si nějakou fiktivní velkou firmu s tisícem lidí v kancelářích. A najednou přijde nový projekt digitální transformace. Někteří lidé nový projekt uvítají, budou se chtít aktivně účastnit a změnit věci kolem sebe. Někteří se budou naopak snažit projektu zabránit a zachovat současný stav, přičemž někteří budou oponovat otevřeně, někteří pak budou projekt blokovat skrytě. No a dost lidí se bude tvářit, že tu nejsou, a spíš se budou snažit změnám vyhnout.

Nezavděčíte se všem

Jedna firma dlouhodobě sledovala své projekty a zjistila, že poměr těchto lidí bývá
u podobných inovačních a změnových projektů podobný. Zjistili, že obvykle zhruba 20 % lidí projekt podporuje, 10 % lidí klade odpor a 70 % lidí je to jedno. 

To je první věc, se kterou je potřeba počítat. Pokud pracujete ve velké firmě, bude to vypadat víceméně podobně. Určitě se dá se skupinami pracovat a více lidí pro projekt nadchnout, těžko to ale bude 100 %. 

Některým firmám se podařilo toto typické rozdělení zvrátit, zejména některé malé, úspěšné firmy dokáží už při nabírání vybrat typy lidí, kteří mají rádi inovaci, zlepšování a mají to správné nastavení mysli. Z větších firem se o to snaží třeba Google, ale z principu je to pro velké firmy velmi těžké. Pokud potřebujete 1000 lidí různých profesí v Praze do kanceláří, jen velmi těžko se vám podaří si vyzobat jen samé inovátory a proaktivní typy. A i to by možná nedělalo dobrotu. O tom si ale povíme později.

Nejprve se podívejme na to, co někteří lidé z řady odpůrců říkají, když přijde nějaký nový projekt nebo nová výzva. Za svoji kariéru jsem nasbíral 8 základních výmluv. Nyní vám je vyjmenuji s tím, co na ně odpovídám.

Lidé často dojdou k závěru, že když neznají cestu k cíli, není možné k němu dojít. Stejně tak jako britský matematik Kelvin. Jak víme, tak se velmi mýlil, protože 8 let po jeho předpovědi, že stroje těžší než vzduch nebudou nikdyy létat, uspěli bratři Wrightové se svým prvním letem. O pouhých 66 let později pak noha Neila Armstronga stoupla na povrch Měsíce. Co mají téměř všechny inovační projekty, zlepšovací projekty nebo startupy společného? Máte cíl, ale nevíte přesně, jak se
k němu dostat. Kdybyste to věděli, tak to není inovační projekt, ale pouhý implementační projekt. Postavit dům rozhodně není inovační projekt. Tam je jasný postup. Začít podnikat, transformovat firmu, nebo poslat člověka na Měsíc – tam na začátku možná tušíte, ale moc nevíte, jak se k cíli dostat. U některých projektů se nakonec ukáže, že to skutečně možné není. Ale ten strach z toho, že neznáme cestu, je na začátku vždycky. I mně to trvalo dlouho, než jsem toto pochopil a dokázal jsem připustit, že nemožnost je pouhý klam.

Toto říkají lidé téměř vždy. Dobře, teď nejsou zdroje, ale kdy nastává ideální moment pro zahájení projektu? Nikdy! Jestli čekáte na situaci, že budete mít dost času, pohodlný rozpočet a nebude nic hořet, tak se nedočkáte. Žádný projekt nemá ideální zdroje. Projekt letu na Měsíc měl zoufale málo času. Gándhí, Martin Luther King nebo Václav Havel neměli moc času ani peněz na svoje „projekty“. Žádný startup nemá pohodlný rozpočet. Protože tedy nejlepší čas začít neexistuje, proč nezačít teď?

To je hodně těžké, protože lidé, co to říkají, mají obvykle pravdu. Hodně lidí ve firmách je v situací, kdy jejich šéf, nebo šéfové jejich šéfů nejsou nakloněni změně nebo nemají pochopení pro to, co je potřeba změnit. Dobře, ale ani zmíněný Václav Havel neměl podporu vedení. Hlavní postavy sametové revoluce také neřekly „my nemáme podporu vedení státu, musíme počkat, než oni to pochopí, a správně rozhodnout“.  

Jsou dva zdroje změny ve firmách:


Pokud nemáte podporu vedení, ale máte chuť změnu dělat a věříte, že to má smysl, nemusíte sedět v koutě a brečet. Můžete začít i bez podpory vedení, trošku guerillovým stylem. Je to sice riskantní podnik, když se ale ukáže, že vaše snažení má výsledky, vedení vás nezadupe. A pokud ano, tak je asi čas jít do jiné firmy.

Jako jednotlivec samozřejmě máte omezené pole působnosti, co můžete změnit. Obecně kromě faraona snad všichni lidé na světě mají nějaké větší nebo menší omezení toho, co mají pod kontrolou. Změňte, co můžete změnit. Hodně ve mně rezonuje citát připisovaný Ghándímu:

Buďte změnou, kterou ve světě chcete vidět.“

Jinými slovy řečeno, když nemůžete změnit chování ostatních, vždy můžete změnit to vlastní. A i když je to jen kapka v moři, je stokrát lepší jít příkladem, než jen nadávat, že ostatní nic nedělají.

Jinak dobré je uskutečnit změnu ve více lidech, vytvořit ostrov pozitivní deviace třeba ve čtyřech lidech. To je prý hranice, kdy získáte dostatečnou počáteční energii rozhýbat věci. Dobré je také si připomenout, že hodně věcí sice nemůžete změnit, ale spoustu lidí kolem sebe můžete ovlivnit. 

Nějakou formu většího či menšího projektu jsem dělal za posledních 12 let ve více než stovce firem. Víte, v kolika mi toto řekli? Ve všech! Někdy je pro lidi těžké přenést principy z jednoho oboru do druhého. Agilní řízení může fungovat jak na softwarový vývoj, tak na inovační projekty. Lean nefunguje jen ve výrobních firmách, ale ve všech. Je to těžké, ale věřím, že právě schopnost přenášet principy a způsoby práce
z odvětví do odvětví je jedna z dovedností budoucnosti.

Toto říkají lidé docela často. Už jsme zkoušeli agilně plánovat, používat tu a tu metodu, digitalizovat, snížit zásoby, mapovat zákaznické segmenty, šetřit náklady
a tak dále…, ale nikam to nevedlo. Toto může být pravda. Nicméně pokud jste nebyli u toho předchozího projektu, co selhal, nemůžete vědět, co se tam reálně dělo.
A projekty nazývané stejným jménem nemusí být stejné. Takže pokud vám lidé toto řeknou, nenechal bych se tím odradit. Spíš bych se jen podíval, co se tam reálně dělalo.

Těchto prvních pět výmluv lidé říkají, protože jim upřímně věří. Ty další používají často
i cíleně, aby vás odradili od vašeho projektu.

Design thinking? Chápat potřeby zákazníka, mluvit s ním, systematicky testovat nové věci a po malých kouscích je zavádět? To už dávno děláme. Lean Six Sigma? Systematicky odstraňovat plýtvání? To už dávno děláme, tady žádné plýtvání není. Toto taky lidé říkají a je to velmi nebezpečné. Někdy to říkají lidé cíleně jako lež
s tím, že váš projekt chtějí zastavit. Někdy to říkají lidé, kteří nejdou moc do hloubky, zachytí od vás pár buzzwordů jako například pochopení zákazníka nebo zlepšování. Která firma se nikdy nesnažila pochopit zákazníka a něco zlepšit? Asi žádná taková není. To ale neznamená, že to všechny firmy dělají správně a dostatečně důrazně. Ani tím se nenechte odradit.

Toto je argument, který se naučili používat někteří lidé z oddělení obchodu nebo péče o zákazníky, aby odrazili jakékoli snahy o změny. Když třeba rozhodnete, že nechcete skladem držet věci, které se za poslední dva roky neprodaly, může někdo z obchodu namítnout: „No to bychom mohli ale ztratit tržby a naštvat zákazníky! To nemůžeme dělat.“  Může to být pravda, ale velmi často podobné projekty vytvoří mnohem více hodnoty pro zákazníka i za cenu nějakého drobného rizika. Ale na tento argument nejde moc říct. Většina CEO si tomu nedovolí oponovat a dá za pravdu obchodníkovi. 

Zjistil jsem, že z těch 10 % lidí, kteří vás budou chtít zastavit, většina aktivně oponuje. Ti chytřejší to ale dělají ve skrytu. Protože v řadě firem stále můžete něco na meetingu slíbit, nechat to vyhnít a být v pohodě, protože to po vás nikdo nebude vymáhat. A tak někteří odpůrci prostě přislíbí, že na projektu budou pracovat, že ho budou podporovat, ale v realitě nic z toho neudělají. Jenom počkají, až se projekt zhroutí. Toto je hodně nebezpečné.

Co si lidé myslí a proč se bojí

To jsou tedy základní kategorie výmluv. Proč ale lidé říkají to, co říkají? Proč se brání změně? Zkusme se zamyslet, jaké k tomu můžou mít motivace. Některé ženou sobecké zájmy, jiní to ale naopak můžou s vaší společností myslet dobře. Tady jsou základní motivace, které jsem vypozoroval:

 Ano, je to tak, jakmile přijde jakýkoli změnový projekt, lidé se bojí, že přijdou
o práci. Někdy to může být pravda, ale lidé se bojí i u projektů, kde to nikdy není cílem. Čím méně o projektu vědí, tím více se bojí a tím více protestují. Je těžké získat důvěru lidí. Pokud jim řeknete, že cílem vašeho projektu není připravit je o práci, tak vám nevěří. Už mají totiž zkušenosti z posledního projektu, který ve firmě byl a na kterém se vyhazovalo, tak tam to lidem říkalo taky. Je těžké získat důvěru lidí. O tom někdy natočím možná samostatný díl podcastu.

Toto se stává zejména, když na inovačním projektu dělá tým mimo dané oddělení. Buď máte u vás ve firmě oddělený inovační tým, který má například za úkol vylepšit procesy na zákaznickém servisu, nebo přijde tým úplně zvenčí firmy. Sám jsem začínal svou kariéru v poradenské firmě, kde jsme jako externí tým přišli do firmy něco změnit. Ředitelé firem si objednávají externí konzultanty ze dvou důvodů. Buď na ně tlačí vlastníci nebo centrála a on chce externě potvrdit, že všechno, co dělá, je správně. Nebo tuší, že v jeho firmě je potenciál na zlepšení a chce opravdu něco zlepšit. Externí tým pak může třeba přijít do obchodního týmu a během pár týdnů či měsíců vymyslet nové postupy, které zefektivní provoz nebo ušetří náklady. Někteří obchodní ředitelé jsou za tuto pomoc rádi, někteří to nesou jen velmi těžce. Bojí se, že se ukáže, že nevedou svá oddělení tak dobře. Tak dělají všechno pro to, aby ten projekt vůbec nezačal nebo neuspěl. Jedna z věcí, které lidé přímo nenávidí, je to, když jim veřejně dokážete, že neměli pravdu. 

V lepším případě se ukáže, že někteří lidé pracují méně, než by mohli. V horším případě vyjde najevo, že se dějí věci, které nejsou legální. Každopádně ve firmách se děje hodně věcí, o kterých lidé nechtějí, aby se vědělo. Většinou dokonce víc, než si dokážeme představit. A tak i toto může být překážka.

Poslední motivace je ve skutečnosti pozitivní. Je to motivace uchránit firmu před unáhlenými rozhodnutími nerozumných a nezkušených lidí v inovačních týmech.

Někteří lidé opravdu blokují projekty, protože mají firmu rádi a chtějí, aby fungovala dál.

Možná nevěří, že bez 20 let zkušeností v oboru můžete navrhnout funkční inovaci. Možná mají v lecčem pravdu. Dobré je, že tyto odpůrce, kteří mají rádi firmu, můžete snadno získat na svou stranu. Tyto lidi často stačí pozorně vyslechnout, uznat jejich námitky a vzbudit v nich pocit, že je společnost poslouchá a dá na jejich slovo. Když pak tyto lidi zapojíte do projektu, mohou vám díky svým znalostem o firmě neskutečně pomoct. 

Změna je opravdu těžká

Změna je těžká. Změna a schopnost uřídit odpor k ní ve firmě, to dělají někteří lidé jako své povolání. Určitě je ale dobré porozumět tomu, jakou mají lidé motivaci, a podle toho zvolit vhodný postup. Drtivá většina projektů podcení komunikaci. Lidé nevědí, co se děje, a proto mají strach. 

Pokud chcete měnit věci kolem sebe, ať už ve firmě, nebo jinde, nikdy se nezavděčíte všem. Hodně lidí se bude velmi usilovně snažit o to, aby se to nestalo. A to často i z dobrých důvodů. Já vám přeji, ať se vám daří porozumět tomu, proč lidé chtějí či nechtějí změnu,
a posouvat to. Jsou na to určitě nástroje change managementu jako oboru, ale je to spíš tak trochu umění. A když nevíte, jak dál, buďte vy tou změnou, kterou chcete ve světě vidět.

Líbilo?

Jestli se vám články líbí, rád vám každý čtvrtek pošlu přehled těch nových za předchozí týden:

Autor Jiri Benedikt

Trenér dovedností budoucnosti: Design thinking, Lean, Digi skills. Pomáhám lidem tvořit a růst v digitální době. Chodím po horách, lezu po skalách, ležím v knížkách.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna.